Eduskunnan kirjastossa on jälleen käyty vuosittaiset tavoite
– ja kehityskeskustelut. Keskusteluissa on mukana kolme tärkeää osa-aluetta:
tavoitteista sopiminen, kehittymissuunnitelma ja suoritusten arviointi. Näistä
kolmesta henkilökuntaa kiinnostaa luonnollisesti eniten suoritusten arviointi,
koska sillä on suoraa vaikutusta henkilön palkkaukseen. Esimiehen näkökulmasta
keskusteluissa tärkeintä ovat tavoitteet ja kehittyminen.
Eduskunnan kirjastossa olemme sopineet, että ennen henkilökohtaisia keskusteluita käydään tiimien ryhmäkehityskeskustelut. Ryhmäkehityskeskustelussa ytimessä on ryhmän osaamistilanne ja –tarpeet, suoriutuminen ja tavoitteet. Tavoitteena on korostaa yhteisöllisyyttä, me –henkeä. Ryhmässä sovitaan ja priorisoidaan yhdessä tulevan kauden tavoitteet. Tämä on myös valmistautumista henkilökohtaiseen kehityskeskusteluun. Ryhmäkehityskeskustelussa voin esimiehenä kertoa isommalle joukolle samanaikaisesti esimerkiksi strategioista nousevista pitkän ajan tavoitteista. Samalla saan arvokasta tietoa siitä, mikä henkilökunnan näkökulmasta meni edellisenä vuonna hyvin ja mihin tulisi jatkossa kiinnittää huomiota.
Esimiehenä minulla on tärkeä rooli strategian sitouttajana ja viestijänä. Haluaisin kytkeä tavoitteet, niin ryhmän kuin henkilökohtaiset, strategiaan. Näin strategia elää aidosti toiminnassamme eikä se jää kuolleeksi kertaponnistukseksi. Yksittäisen työntekijän näkökulmasta strategia näyttää usein kaukaiselta asiakirjalta, jolle on hankala löytää yhtymäkohtaa jokapäiväisessä työssä. Ymmärrän tämän hyvin. Eduskunnan kanslian yhtenä strategisena päämääränä on eduskunnan valtiosääntöisen toiminnan ylläpitäminen ja kehittäminen, jonka eteen Eduskunnan kirjaston tai arkiston yksittäisen työntekijän voi olla vaikeaa tuntea normaalina työpäivänä työskentelevänsä. Esimiehenä minulla onkin suuri vastuu strategian avaamisessa. Voin vaikkapa viestiä, että arkistotiimin tehtävä on tukea ydintehtävien toteuttamista saattamalla eduskunnan asiakirjallista tietoa kaikkien saataville.
Tavoite- ja kehityskeskusteluiden toisessa vaiheessa käydään henkilökohtaiset keskustelut. Esimiehenä vastuullani on tarjota ylempää saadut tavoitteet siten, että ne vastaavat tiimiläisten perustehtäviä ja vieläpä luovat mahdollisuuden kehittää ja laajentaa heidän osaamistaan. Tavoitteiden asettaminen on yllättävän vaikeaa ja tavoiteasetannassa on helppo tehdä virheitä. Alaiselle voidaan asettaa sellainen tavoite, jonka toteutumiseen hänellä on liian vähän mahdollisuuksia vaikuttaa. Asetettu tavoite voi olla irrallaan esimiehen omista tavoitteista, jolloin esimies voi priorisoida vuoden aikana muita tavoitteita. Kehittämistyössä myös aikahorisontti voi olla väärä. Tavoitteet pitäisi osata pilkkoa sopivan kokoisiksi osiksi.
Mitä enemmän aikaa tavoitteiden miettimiseen ja asettamiseen laittaa, sitä helpompaa seuranta ja erityisesti suorituksen arviointi myöhemmin on. Tavoitteisiin tulisi myös palata pitkin vuotta ja tarvittaessa tehdä niihin päivityksiä.
Kehityssuunnitelmien jälkeen onkin edessä ”enää” suorituksen arviointi. Annan jatkuvasti palautetta arkipäivässä, mutta tätä vuosiarviointia kuitenkin odotetaan. Henkilökohtaisen suorituksen arviointi onkin tärkeä osa esimiestyötä. Tässä on nimensä mukaisesti kyse yksittäisen työntekijän henkilökohtaisesta osaamisesta ja hänen työnsä tuloksista. Eduskunnassa henkilökohtaisen suoriutumisen arvioinnin pääkriteerit ovat tuloksellisuus, ammatinhallinta ja toiminta työyhteisössä. Perusteita arvioidaan viisiportaisella asteikolla. Suoritusarviointiin kuuluu itsearvio ja esimiesarvio sekä esimiehen ja alaisen yhteinen keskustelu arvioinneista. Yleensä yhteinen sävel arvioinneista löytyy varsin kivuttomasti. Molemminpuolinen rehellisyys on arviointikeskustelun onnistumisen ehdoton edellytys.
Mielestäni tavoite- ja kehityskeskusteluiden eräs mielenkiintoisimmista osioista on ihmisten ura- ja kehityssuunnitelmista keskusteleminen. Esimiehenä minulla on tärkeä rooli toimia alaisen kehittymisen sparrarina ja valmentajana. Näissä keskusteluissa pyrinkin haastamaan alaisen ottamaan vastaan uuden tehtävän, joka on hänen mukavuusalueensa reunalla. Näissä haasteissa pärjääminen tuo onnistumisen elämyksiä sekä esimiehelle että alaiselle.
Jari Suutari, 21.3.2014
Eduskunnan kirjastossa olemme sopineet, että ennen henkilökohtaisia keskusteluita käydään tiimien ryhmäkehityskeskustelut. Ryhmäkehityskeskustelussa ytimessä on ryhmän osaamistilanne ja –tarpeet, suoriutuminen ja tavoitteet. Tavoitteena on korostaa yhteisöllisyyttä, me –henkeä. Ryhmässä sovitaan ja priorisoidaan yhdessä tulevan kauden tavoitteet. Tämä on myös valmistautumista henkilökohtaiseen kehityskeskusteluun. Ryhmäkehityskeskustelussa voin esimiehenä kertoa isommalle joukolle samanaikaisesti esimerkiksi strategioista nousevista pitkän ajan tavoitteista. Samalla saan arvokasta tietoa siitä, mikä henkilökunnan näkökulmasta meni edellisenä vuonna hyvin ja mihin tulisi jatkossa kiinnittää huomiota.
Esimiehenä minulla on tärkeä rooli strategian sitouttajana ja viestijänä. Haluaisin kytkeä tavoitteet, niin ryhmän kuin henkilökohtaiset, strategiaan. Näin strategia elää aidosti toiminnassamme eikä se jää kuolleeksi kertaponnistukseksi. Yksittäisen työntekijän näkökulmasta strategia näyttää usein kaukaiselta asiakirjalta, jolle on hankala löytää yhtymäkohtaa jokapäiväisessä työssä. Ymmärrän tämän hyvin. Eduskunnan kanslian yhtenä strategisena päämääränä on eduskunnan valtiosääntöisen toiminnan ylläpitäminen ja kehittäminen, jonka eteen Eduskunnan kirjaston tai arkiston yksittäisen työntekijän voi olla vaikeaa tuntea normaalina työpäivänä työskentelevänsä. Esimiehenä minulla onkin suuri vastuu strategian avaamisessa. Voin vaikkapa viestiä, että arkistotiimin tehtävä on tukea ydintehtävien toteuttamista saattamalla eduskunnan asiakirjallista tietoa kaikkien saataville.
Tavoite- ja kehityskeskusteluiden toisessa vaiheessa käydään henkilökohtaiset keskustelut. Esimiehenä vastuullani on tarjota ylempää saadut tavoitteet siten, että ne vastaavat tiimiläisten perustehtäviä ja vieläpä luovat mahdollisuuden kehittää ja laajentaa heidän osaamistaan. Tavoitteiden asettaminen on yllättävän vaikeaa ja tavoiteasetannassa on helppo tehdä virheitä. Alaiselle voidaan asettaa sellainen tavoite, jonka toteutumiseen hänellä on liian vähän mahdollisuuksia vaikuttaa. Asetettu tavoite voi olla irrallaan esimiehen omista tavoitteista, jolloin esimies voi priorisoida vuoden aikana muita tavoitteita. Kehittämistyössä myös aikahorisontti voi olla väärä. Tavoitteet pitäisi osata pilkkoa sopivan kokoisiksi osiksi.
Mitä enemmän aikaa tavoitteiden miettimiseen ja asettamiseen laittaa, sitä helpompaa seuranta ja erityisesti suorituksen arviointi myöhemmin on. Tavoitteisiin tulisi myös palata pitkin vuotta ja tarvittaessa tehdä niihin päivityksiä.
Kehityssuunnitelmien jälkeen onkin edessä ”enää” suorituksen arviointi. Annan jatkuvasti palautetta arkipäivässä, mutta tätä vuosiarviointia kuitenkin odotetaan. Henkilökohtaisen suorituksen arviointi onkin tärkeä osa esimiestyötä. Tässä on nimensä mukaisesti kyse yksittäisen työntekijän henkilökohtaisesta osaamisesta ja hänen työnsä tuloksista. Eduskunnassa henkilökohtaisen suoriutumisen arvioinnin pääkriteerit ovat tuloksellisuus, ammatinhallinta ja toiminta työyhteisössä. Perusteita arvioidaan viisiportaisella asteikolla. Suoritusarviointiin kuuluu itsearvio ja esimiesarvio sekä esimiehen ja alaisen yhteinen keskustelu arvioinneista. Yleensä yhteinen sävel arvioinneista löytyy varsin kivuttomasti. Molemminpuolinen rehellisyys on arviointikeskustelun onnistumisen ehdoton edellytys.
Mielestäni tavoite- ja kehityskeskusteluiden eräs mielenkiintoisimmista osioista on ihmisten ura- ja kehityssuunnitelmista keskusteleminen. Esimiehenä minulla on tärkeä rooli toimia alaisen kehittymisen sparrarina ja valmentajana. Näissä keskusteluissa pyrinkin haastamaan alaisen ottamaan vastaan uuden tehtävän, joka on hänen mukavuusalueensa reunalla. Näissä haasteissa pärjääminen tuo onnistumisen elämyksiä sekä esimiehelle että alaiselle.
Jari Suutari, 21.3.2014
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti